Mikromanager
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Wenn es darum geht, Mitarbeiter zu leiten, ist es gar nicht so leicht, die Balance zwischen praktischem Management und Mirkomanagement zu treffen. Schließlich wollen Sie ja sicher gehen, dass ihre Arbeitnehmer „Sie verstehen“ und dass die Arbeit gut gemacht wird. Also wo liegt das Problem, dabei sicher zu gehen?

Es könnte mehr sein, als Sie denken. In einer Umfrage im Jahr 2014 fand der große Personalvermittler Accountemps heraus, dass fast 60% der befragten Angestellten einmal für einen Mikromanager gearbeitet haben, dass das ihre Arbeitsmoral um 68% gesenkt hat und ihre Produktivität um 55% nach unten gegangen ist.

Mark Prine, Leiter für Beratung und Auswertung bei Tayler Strategy Partner, einer Firma zur Anwerbung von Beamten und Personal, sagt: Manchmal kann es schwer sein, diese Tendenzen in uns selbst wahrzunehmen. Oftmals sind die Intentionen gut und wir wollen einfach, dass die Arbeit so gut gemacht wird, wie sie sein kann. Aber dadurch, dass man die Arbeitnehmer an einer kurzen Leine hält, hindert man sie daran zu wachsen und ihre Fähigkeiten auszubauen, was dazu führen kann, dass sie weniger engagiert und unzufrieden im Job sind.

Es gibt ein paar Hinweise darauf, dass Sie ein Mikromanager sind und die spiegeln sich in den alltäglichen Konversationen wider. Falls Sie sich dabei erwischen, ein paar dieser Sätze regelmäßig zu gebrauchen, handelt es sich bei Ihnen eventuell um einen Mikromanager.

„Ich schau nur kurz vorbei“ oder „Lass mich mal schauen“

Jeffrey Magee, ein Führungsberater und Experte, sagt: „Dass man ständig um seine Mitarbeiter herumschwirrt, egal ob virtuell durch Nachrichten und Emails oder durch persönliches vorbeischauen, ist ein Hauptmerkmal von Mikromanagement. Vielleicht wollen Sie nur für Ihre Mitarbeiter zur Stelle sein, für Fragen oder auch Feedback, aber der Arbeitnehmer bekommt so schnell den Eindruck, dass Sie ihm nicht trauen mit seinem Job. Wenn Sie gute Leute angestellt, ein funktionierendes System und ein solides Trainingsprogramm haben, müssen Sie ihnen den Raum zum arbeiten lassen. Und falls nicht, sind das die Dinge, die Sie zuerst in Ordnung bringen müssen."

„Es geht schneller, wenn ich das einfach selbst mache“

Hierbei handelt es sich um eine Falle, in die neue Manager oft tappen, sagt Prine. Sicher ist die Arbeit schneller geschafft, wenn Sie sie von Vornherein übernehmen, aber wie viel Zeit verlieren Sie dabei, wenn Sie niemanden ausbilden, an den Sie die Aufgabe dann später effektiv delegieren können?

Er sagt: „[Viele Menschen] sehen nicht, dass wenn sie sich jetzt die Zeit nehmen, das Ganze ein paar Mal durchzugehen, sie später einfach sagen können ‘Hier ist der Ball, jetzt bist du dran.’ Das befähigt sie dazu, ihre Zeit besser zu nutzen und zeigt ihren Angestellten, dass sie Vertrauen in seine oder ihre Fähigkeiten haben.“

„Legen Sie mir das bitte erst nochmal vor“

Der Führungsberater Bill Adams, welcher auch Mitbegründer der Unternehmensberatung „The Leadershop Circle“ sowie Co-Autor von Mastering Leadership: An Integrated Framework for Breakthrough Performance and Extraordinary Business Results ist, sagt: „Manchmal brauchen Sie den Bericht oder das Produkt, bevor es rausgeht – aber ein andermal stellt es einfach nur eine zusätzliche Administrationsschicht dar, die gar nicht nötig ist. Wenn Sie alles sehen müssen, bevor es zur Tür rausgeht, dann wird es nicht lange dauern, bis das zur Hemmung der Produktivität führt. Manchmal rührt dieses Verhalten davon, dass der Manager das Verlangen hat zu zeigen, dass er oder sie alles weiß."

Er fügt hinzu: „Manager oder Führungskräfte definieren sich oft dadurch, dass sie alle Fragen beantworten und alle Probleme lösen können und arbeiten tatsächlich sehr viel. Ich denke, dass [manche] Manager und Führungskräfte nicht die Transition durchmachen und verstehen, dass es ihr Job ist, die Arbeit fertig zu kriegen.“

„Warum machen Sie das nicht so?“

Adams sagt: „Manchmal, gerade wenn man mit sensiblen Daten oder Materialien arbeitet, ist es wichtig, dass ein bestimmter Ablauf garantiert ist. Aber oft ist es so, dass der Prozess nicht so wichtig ist, wie das Endprodukt. Wenn Sie die Leute korrigieren, die gute Arbeit leisten, nur weil Sie nicht mögen, wie sie es machen, müssen Sie herausfinden, warum Sie das machen und ob es wichtig ist.”

Er fügt hinzu: „Je mehr Sie das tun, umso unfähiger werden die Individuen oder das Team, welches für die Führungskraft arbeitet. Es ist nicht nachhaltig. Dazu kommt, dass Sie die Möglichkeit vernichten, dass Ihre Angestellten innovativ werden und selbst neue und bessere Wege finden – was ein Grund sein sollte, dass Sie sie angestellt haben.”

„Von hier an übernehme ich“

Leigh Steere, Mitbegründering von Managing People Better, LLC, ein Management Forschungsprojekt und Instrument, sagt: „Teammitglieder tun sich manchmal etwas schwer, vor allem wenn sie gerade etwas Neues lernen. Es kann manchmal unangenehm sein, sich das anzuschauen, aber es ist ein wichtiger Teil des Prozesses. Aber wenn ein Manager einschreitet, um das Projekt selbst zu Ende zu bringen, anstatt ein Teammitglied einzuarbeiten, haben Sie einen gefährlichen Präzedenzfall gesetzt, was dazu führen kann, dass sich Ihre Angestellten herabgesetzt und unzulänglich fühlen.”

Des Weiteren sagt sie: „Mirkomanagement kommt von dem Bedürfnis, die Kontrolle zu haben und nach unserer Erfahrung nehmen kontrollsüchtige Manager oft ihre eigenen Kontrolltendenzen nicht wahr – oder wenn sie es doch tun, dann tun sie das mit einem Lachen ab und rechtfertigen sie beispielsweise mit einem Satz wie ‘Qualität ist super wichtig für mich und es ist nichts falsch daran, Qualität zu verfolgen.’ Wo immer es auch möglich ist, sollten Sie ihre Angestellten durchs Ziel führen und sie nicht aus dem gesamten Rennen ausschließen.“

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